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每个员工都有“小野心”,管理者该如何驾驭?

2013-12-23 来源:网络 点击:

powerful

我爱上一匹野马,可我的家里没有草原。

有多少管理者,不曾深陷这种两难的境地呢?既喜欢有点小野心的员工,指望他们创造业绩,又不敢给他足够的发展空间和权力,终有一天他们会拂袖而去。那么,该如何激励权力欲望很强的员工?如何让他在企业内找到属于自己的草原?

这不仅需要管理者的胸怀,更需要智慧。想用好并激励任何一个人,都要从了解其心理动机开始,这是每个人的工作动力之源。否则,你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效,甚至是产生反作用。

让每个人都拥有自己可以驰骋的草原,拥有自己想获得的价值体现,你的组织自然就走在成功的路上。

如何将人放在适合的位置上,又该如何激励他?从了解他的心理动机开始,给他定好位。

激励,从洞察动机开始。

研究:“权力欲强”更有领导力

人们通常认为:员工与组织的目标很吻合,就无须关注人的心理动机,绩效自然形成。心理学家戴维·麦克莱兰及其同事戴维·伯纳姆却不同意这种观点。

他们认为,管理者在工作中有三种重要的动机:成就需要、权力需要和亲和需要。根据不同的动机以及抑制力的强弱,可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机经理人通常是最优秀的,他们的直接下属责任感更强,能够更清楚地看到组织的目标,也更富有团队精神。

究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理者?

大多数人认为,是希望自己能够更完美、更高效地做事情的成就需要。但事实上,由于致力于自我的进步,他们总是希望自己一个人包揽更多的事情。同时,希望及时地得到外界评价和反馈。然而,现实是管理者不能单枪匹马地完成任务,并且由于授权他人去做,便不可能很快得到关于个人的反馈意见。

心理学家们对一些美国大企业的管理人员进行了研究,其结论显示:公司最高层的管理者必须对权力有强烈的需要,积极建立自己对他人的影响力。然而,这种需要必须加以引导和控制,这样才能给管理者所处的整个组织带来好处,而不是提高管理者个人的权势。此外,高层管理者对权力的需要应该大于渴望受人欢迎的需要。

管理者需要“小野心”

古今中外,成功的“野心家”不胜枚举。他们将权力发挥到了极致,他们在成就自己的同时,也成就了他人和组织。可为什么人们还是对权力欲望强的人颇有介蒂?答案其实很简单,人们更喜欢像自己一样的人,这也是管理者通常不愿意与员工打成一片,而管理者之间却常常有英雄间惺惺相惜之感的原因。因为相似的心理动机,易形成相似的价值观、意识和行为,也自然更投机。

事实上,只有对权力有欲望的人,才更易拥有权力,就像人们通常说只有爱钱的人才更容易发财一样。

李勇是一个企业的销售主管。从业务明星转型为管理者,他的职责发生了很大变化,他不能再参与一线的销售,他的奖金和提成,完全取决于其下属的表现。在李勇晋升半年后,公司开始了年中总结,而对李勇的考核和评价,却差强人意,尤其是员工对李勇的评价超乎想像的低。在下属眼中,李勇不愿意授权,总是亲力亲为参与销售(尽管他并不争抢业绩),因此对下属的表现总是看不上,更是很少给他们奖励或批评。这对于在赞美声中长大的80、90后员工来说,没反馈简直就是天大的伤害。

上司找到李勇谈话,他也是一肚子苦闷,员工不勤、不学、不动脑,还不如自己亲力亲为来得顺手。而追根究底,上司发现李勇更在意自我实现和得到及时的评价。而为了实现更好的业绩,他自然事必躬亲,授权就相对较少,也自然造成团队士气低落,进入恶性循环。虽然李勇很卖力,但却得不到上司和下属的肯定,他自己也郁闷。

显然,李勇是成就欲望强烈,却缺乏权力欲望的典型,他并不适合作为一名管理者。在现实中,这样的经理人一定不在少数,甚至管理层都觉察不到他的“危害性”,不仅是对团队,对于经理人自身也是一种内耗。

那么,如果一个人的“成就需求”不能造就一个好的管理者,那么什么动机才重要?心理学家通过研究得出:在士气高昂的团队中,70%以上的管理者的权力动机都比一般人得分高得多。而“权力动机”不是指发号施令的行为,而是指拥有强大的影响力的欲望。而士气高昂最重要的决定因素,不在于管理者的权力需要是否超过了成就需要,而在于他们的权力需要是否超过受人欢迎的需要。

在好的管理者中,有近八成的人有更强的权力需要,而不是受人欢迎。而在糟糕的管理者中,仅有22%的人有更强的权力需要,他们容易成为“亲和型管理者”。亲和动机强烈者不能成为好的管理者,因为亲和型管理者,通常都有对违规者姑息的倾向,会让其他人认为是对自己的不公平。

权力并不都是自私的

也许你认为这有点冠冕堂皇。但事实上,优秀管理者的权力动机,并不是以谋取个人权力为导向的,而是为了更好地服务于组织、实现组织绩效为导向的。

同时,权力欲望和控制力强的人,通常组织意识更强。他们容易得到别人的推举,从而担任更多的职务。他们有为他人服务的愿望,也更有节制。就像心理学家研究发现一样:优秀的管理者在权力欲和抑制力两方面的得分都很高。因此,对权力的热望是优秀管理者不可或缺的特质。

研究同时发现:人们一直用可怕的独.裁主义来贬低管理中权力的重要性。但事实上,管理毕竟是一场影响力游戏,民主式管理的倡导者要求管理者更多地关心员工的个人需要,却不是要求管理者帮助员工去完成工作。

因此,企业高管如果发现你的经理人对权力游戏感兴趣,并不要过分担心他们一定会独.裁。相反,受权力驱动的管理者更会鼓舞下属的士气,而不是打击他们的信心。

冯恺是一家公司的销售经理,虽然为人并不亲和,但这并不影响他的影响力。因为,在关键时刻,他总能让团队转危为安。尤其是在前一阵子,当公司兼并了一家同行企业后,团队陷入被合并、拆分的境地,而冯恺的力挽狂澜,保住了团队在公司中的位置。虽然员工也对冯恺的独.裁有点意见,但对于组织效率来说,这未尝不是件好事,没有摇摆的政策和飘浮不定的方向,让人工作起来很简单、高效。冯恺的上司意识到了这个问题,提醒他必须有适度的弹性:要做领导者的事情,也要做好导师和教练。

权力不是“唯所欲为”,而是意味着要承担更多的责任和大局观:如何实现组织的目标?如何更好地调动参与者的积极性?如何让权力变成达成业绩的有利工具?权利的本质是责任,这不应该是唱高调,而要是实实在在的信念和行动。只有拥有这种信念的上司,才会赢得下属的尊重,并助他成就业绩。而这样的权力会自然地引申为领导力,即便他并不再使用或拥有权力,也一样会影响他人,甚至是一生。

这才是最好的权力拥有者,如果你可以将权力变为真正的领导力和影响力,你便成功。